acca会员的工作其实不单单是管理记账那么简单。还需要对企业管理以及企业风险各方面做一个评估。具体情况如下所示;

风险偏好

如果企业没有明确愿意承担风险的程度，就不可能进行有效的管理。然而，我们的研究表明只有不到三分之一的企业拥有正式完善的风险偏好管理系统。其中绝大部分企业存在于财务服务业，这恐怕与这个行业日益严格的监管有关。

在风险管理文化中，董事局和高管需要运用有效机制向下级传达企业愿意承担的风险(风险偏好)及冒险后企业仍然能够正常运营的情况(风险容忍度)。企业需要根据自身的情况来进行风险传达，统一化是没有必要的，甚至是不被推崇的。

我们现在的认知是定性和定量分析共同构成了衡量风险偏好的方法，但是在早期比较简单的商业实践中，定性分析已经足够。我们知道，如果没有高管们的通力配合，风险偏好的传达体系是无法搭建的。更何谈企业员工在实际工作中发现并提出风险呢?

战略及风险

战略和风险是紧密相连的，甚至可以理解为是同一个硬币的两面。数不清的企业在设定战略时忽略了对于风险的考量，以至于产生了灾难性的后果。试想一下，如果一个大型零售CEO想要吸引年轻人的购买欲望，却只是做到了疏离老年人的购买想法，那真的是彻底的悲剧。

关于战略风险框架的内容在COSO，ISO中都有体现，它们都是帮助我们进行风控管理的利器。风险管理者需要意识到它和战略是紧密相连的，并且需要实时更新。对于战略和风险的监督而言，董事会负有最终的义务和责任，所以在进行考核时，也需要进行相关量化。

奖励与风险

奖惩机制的不合理性在2008年金融危机时显示的尤为突出。高层在进行高风险决策时，奖励金额巨大但是惩罚金额很小，这导致他们可以肆无忌惮的进行高风险操作。然而当他们的决策最终失败时，就会出现类似雷曼兄弟这样的倒闭事件。一个令人尤其担忧的事情是，高管和监督委员会并没有认识到风险对于企业的危害性。

在风险管理文化中，规则制定者需要意识到奖惩制度对于员工及高管的行为影响，还需要考虑该行为和企业的风险偏好，总体战略是否一致。如果企业忽略这个环节，在形势剧变，合同繁复，科技革新之时，就会对企业产生不良影响。

在设置风险控制结构时，也应该设计适当的奖惩制度以消除惯性思维模式的影响。惯性思维包括部门缺乏协调合作，管理方法的单一性。董事局需要保证这些奖惩机制合理并且可以有效实施。

设计及实施奖惩机制是一件耗时繁琐但是极富意义的事情。事实上，这可能是企业处理的最棘手问题之一了。企业的生死存亡，可都依靠它呢

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